Herold

Det er lett å skylde på markedet når resultatene uteblir.

Renten, konkurransen, timingen. Men i en fersk kartlegging gjennomført med 129 norske toppledere finner vi lite støtte for at ytre forhold forklarer forskjellen.

Forskjellen ligger i troen på tre myter om strategi, kompetanse og AI. Jeg er overbevist om at mange virksomheter på Innlandet kan bygge sin konkurransekraft ved å møte disse tre mytene med en ny innsikt.

Myten om kompetanse: «Vi trenger mer penger til kompetanseutvikling.»NHO har nylig løftet behovet for økte investeringer i kompetanseutvikling, og ber staten komme på banen med løsninger som kan gi bedriftene et kompetanseløft. Kompetanse er viktig, men det er ikke gitt at mer investering i kompetanseutvikling alene gir bedre resultater.

I vår topplederkartlegging har vi analysert hva som faktisk skiller virksomheter som leverer sterke resultater fra resten. 30 prosent av de høyt presterende virksomhetene har kompetanseutvikling blant sine tre viktigste prioriteringer.

Blant de svakest presterende er andelen null. Likevel investerer de to gruppene omtrent like mye i kompetanseheving. Det kan virke kontraintuitivt, men det vi ser er at forskjellen ikke ligger i hvor mye man investerer, men i hvordan man gjør det.

De beste utvikler kompetansen der strategien krever det, tett koblet til hva virksomheten skal levere på. De andre investerer også, men spredt utover initiativer uten den samme retningen. Resultatet er kompetanseutvikling som ikke setter seg.

Når NHO Innlandet ber staten om økte midler til kompetanseutvikling, er det min bekymring at vi bare finansierer mer av det som allerede ikke virker godt nok.

Myten om strategi: «Vi trenger en bedre strategi.»De fleste virksomhetene jeg møter har en strategi, men opplever at organisasjonen ikke beveger seg raskt nok i den retningen ledelsen har satt.

83 prosent av de sterkeste virksomhetene sier de i stor grad lykkes med å omsette strategi til resultater. Blant de svakeste er andelen 40 prosent.

En strategi ingen forstår, er en sovepute som vil gi dårlig nattesøvn etter hvert. De beste starter med forankring. De gjør strategien forstått i hele organisasjonen, fra gulvet til ledergruppen.

De er også mer disiplinerte på hva de gjør og ikke gjør. De velger bort, og frigjør ressurser til det som skaper fart og moment. Blant virksomhetene med svakere resultater ser vi motsatsen til dette: mange parallelle initiativer, uklare prioriteringer og en organisasjon som trekker i for mange retninger samtidig. Alt føles viktig, og dermed blir ingenting det. En av topplederne vi intervjuet på Innlandet oppsummerte det slik: «Du blir ikke god på noe når du prøver å gjøre alt.»

Å si nei til gode initiativer er tøft. Men det er en av de viktigste lederegenskapene du har.

Myten om kunstig intelligens: «AI vil løse problemene våre.»Du håper kanskje at kunstig intelligens kan rydde opp i noen av gjennomføringsproblemene? Det er mulig, men det skjer ikke av seg selv.

Vi ser ikke store forskjeller i AI-bruk mellom sterke og svake virksomheter. De som leverer best er ikke nødvendigvis de som har kommet lengst med AI. Min vurdering er at dette skyldes at teknologien ikke gir gevinster av seg selv. AI krever at arbeidsprosessene tilpasses. Det krever prioritering, forankring og gjennomføringsdisiplin.

AI forsterker det som allerede er der, på godt og vondt. Har ikke organisasjonen handlekraft fra før, vil ikke AI gi spesielt mye mer.

Hva ville skjedd med Innlandets næringsliv, hvis vi tok hensyn til dette?Mange av lederne jeg snakker med på Innlandet er optimistiske på vegne av 2026. De fleste vet godt hvor de skal, men mange sliter med å få ting til å skje.

Det er ikke et nytt fenomen, men i en virkelighet med høyere endringstakt og tøffere konkurranse enn noen gang, har det aldri kostet mer å la det forbli uløst.

Det er ikke nødvendigvis den beste strategien som gir sterkest resultater. De som lykkes har fått organisasjonen til å bevege seg i takt med ambisjonene. De har gjort strategien forståelig nok til at hele organisasjonen kan handle på den. De har prioritert konsekvent. Og de har bygget ferdigheter systematisk, der det faktisk trengs.

Jeg tror dette viser en dreining i hva som skaper konkurransekraft: 1) Fra å definere strategi, til å gjennomføre den konsekvent, 2) Fra å sette retning, til å bygge ferdigheter til å levere på retningen, og 3) Fra å ta beslutninger, til å utvikle praksisen hos ledere og ansatte, så beslutningene faktisk kan realiseres.

Det er i dette skiftet mange ledere møter sine største utfordringer. Og kanskje nettopp her virksomheter i vår region kan ta tak for å bygge sterkere konkurransekraft i tiden fremover.