Herold

Skal politiet forbli en attraktiv arbeidsplass, må fokuset flyttes.

Politirollen bygger på tillit – tillit fra samfunnet til politiet, men også tillit fra politiets ansatte til egen arbeidsgiver.

I dag er begge deler under press. Situasjonen er ikke lengre bærekraftig, og konsekvensene merkes tydeligst i førstelinjen: Det er for få politifolk til å dekke samfunnets behov. Samtidig slutter flere politifolk enn tidligere i norsk politi, ofte til andre stillinger i staten eller til det private.

Når erfarne ansatte forlater etaten, forsvinner kompetanse politiet ikke har råd til å miste.

Vi er helt avhengige av å beholde dem som allerede jobber i politiet. Dersom en politiutdannet slutter i dag, finnes det i realiteten ingen å erstatte vedkommende med.

Det finnes ikke et «reserverom» av ferdigutdannede politifolk å hente inn fra.

Kravene har øk

For 20 år siden opplevde jeg politiet som en arbeidsgiver som var forutsigbar, raus og trygg. Mulighetene for fri og avspasering var bedre enn i dag, og arbeidspresset var håndterbart. Lønnen var ikke alltid konkurransedyktig, men dette ble delvis veid opp av stabilitet og en tydelig opplevelse av at arbeidsgiver leverte på det vi hadde krav på.

Politiet var også en arbeidsgiver som var løsningsorientert og villig til å strekke seg for at ansatte skulle være fornøyde. I retur fikk arbeidsgiver medarbeidere som var dedikerte, fleksible og villige til å strekke seg langt for å levere på samfunnsoppdraget.

Det var en gjensidig respekt og tillit – og nettopp denne tilliten er avgjørende i et yrke som politiet.

Kravene til politiet har økt betydelig innen alle ansvarsområder. Forventningene er både riktige og nødvendige. Problemet er at midlene ikke har fulgt med. Den politiske underfinansieringen av politiet har pågått over så lang tid at den nå går direkte utover vår evne til å løse samfunnsoppdraget.

Tilliten svekkes

Mangelen på ressurser, kombinert med et politidirektorat som i økende grad fremstår fjernt fra hverdagen i ytterste ledd, fører til at distrikter og særorgan presses til stadig nye innsparinger. Disse formidles i stor grad gjennom føringer fra Politidirektoratets HR-nettverk og får konkrete og merkbare konsekvenser i politihverdagen.

Slike føringer bidrar også til et økt konfliktnivå i etaten, der stadig flere saker løftes til behandling i eksterne nemnder og domstoler. Dette svekker tilliten mellom arbeidsgiver og ansatte, og i neste omgang tilliten mellom politiet og innbyggerne. Samtidig bindes betydelige mengder tid, energi og ressurser i konflikthåndtering – ressurser politiet i utgangspunktet ikke har. Dette er dårlig forvaltning av skattepenger.

I tillegg kommer dårligere vilkår i Statens pensjonskasse for statsansatte, samt justeringer i særaldersgrenser og øvrige pensjonsvilkår.

Evnen til å levere reduseres

Politiets samfunnsoppdrag er klart: å ivareta innbyggernes sikkerhet, opprettholde ro og orden, samt etterforske og forfølge straffbare forhold.

Når bemanningen er for lav og arbeidsvilkårene gradvis svekkes, reduseres vår evne til å levere nettopp dette. Det skapes en forventning om et politi som alltid skal være tilgjengelig, effektivt og feilfritt – samtidig som rammevilkårene gjør dette stadig vanskeligere.

Dette handler ikke om hvorvidt ansatte «tåler press». Det handler om kapasitet. Om realisme. Og om at samfunnets trygghet ikke kan være avhengig av at ansatte kontinuerlig går på bekostning av egen helse, fritid og familieliv.

Samfunnsøkonomisk tap

Skal politiet forbli en attraktiv arbeidsplass, må fokuset flyttes fra kontinuerlige innsparinger til hvordan vi kan beholde de ansatte vi allerede har. Når erfarne medarbeidere slutter, tar de med seg uvurderlig kompetanse – noe som svekker politiets samlede evne til å løse samfunnsoppdraget.

For å forstå hva dette faktisk innebærer, kan vi ta operasjonslederstillingen som eksempel. Veien fram til en fullt ut kvalifisert operasjonsleder er lang: tre år ved Politihøgskolen, rundt fem år i operativ patruljetjeneste, gjerne tre år som etterforsker, fire år som operatør ved operasjonssentralen, tre til fire år som oppdragsleder og til slutt tre til fire år som operasjonsleder. Før politiet har en person med tilstrekkelig real- og formalkompetanse til å levere godt i en av etatens mest krevende funksjoner, har det ofte gått over 20 år.

Når ansatte med denne kompetansen slutter, er det ikke bare et personalmessig tap – det representerer også et betydelig samfunnsøkonomisk tap. Kostnadene ved å bygge opp slik kompetanse er enorme, og tapet lar seg ikke erstatte på kort sikt.

Dette må starte med tydelig ledelse, forankret i et reelt og forpliktende partsamarbeid:

1. Politidirektøren må, i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene, forankre i hele virksomheten at hovedprioriteten fremover er å beholde ansatte i politiet.
2. Politidirektøren må, gjennom partsamarbeidet, iverksette konkrete tiltak som gjør det mulig å rekruttere tilbake ansatte som har forlatt etaten.
3. PODs HR-funksjon må, i tett dialog med de ansattes organisasjoner, gis tydelige føringer der hovedfokuset er rekruttering, stabilitet og det å beholde kompetansen i politiet.
4. Personalpolitikken i Politiet må utarbeides der personalpolitikken utøves, ikke sentralisert og fjernt fra de ansatte i POD.

Det holder ikke lengre med festtaler som hyller politiet. Ord om trygghet hjelper lite dersom de som skal levere tryggheten ikke gis reelle forutsetninger for å gjøre jobben sin. Underfinansieringen av politiet er ikke et budsjetteknisk spørsmål – det er et sikkerhetsproblem for samfunnet.

Politiet er ikke en utgift. Politiet er en investering.