Herold

Når jeg drar på internasjonale forskerkonferanser, forventer mange at jeg skal snakke om medvirkning fra ansatte. Det skyldes ikke bare fagfeltet mitt, men også at jeg er norsk. Norge er kjent for et arbeidsliv der folk forventer å bli involvert i beslutninger som angår jobben deres. Hvordan kom vi dit? Og hvordan står det til i dag?

La meg starte denne historien med Einar Thorsrud, en ung mann fra personalavdelingen på Freia sjokoladefabrikk. Det er 1956. Krigen er over, og Norge er i full gang med å bygge landet igjen. På den tiden var det ikke uvanlig at store bedrifter hadde egne organisasjonspsykologer, og Einar var en av dem.

Freia var tydeligvis det vi i dag ville kalt fremoverlent, for Thorsrud fikk fri fra jobben for å besøke forskere ved Tavistock Institute i London. Bakgrunnen var at britiske gruveselskaper hadde tatt i bruk en ny og mer mekanisert produksjonsmåte, i troen på at dette ville gi bedre resultater. Problemet var at arbeidet samtidig ble delt opp i flere spesialiserte roller og skift, der hver enkelt fikk ansvar for små, konkrete oppgaver. Forskerne ble overrasket da de så resultatet: Arbeidslag som tidligere hadde løst problemer sammen, mistet grepet om helheten, og det gikk som det måtte gå – ad undas.

Forskerne konkluderte,omtrent slik forskere gjerne gjør: Her må det forskes mer! Men i England var forholdet mellom bedriftseiere og fagbevegelse elendig. Thorsrud foreslo derfor at Tavistock-forskerne heller burde vende blikket mot Norge. Her hadde NHO og LO hatt Hovedavtalen siden 1935, og selv om de ikke akkurat elsket hverandre, fantes det både gjensidig respekt og en felles interesse i å bygge landet. Dermed gikk de sammen om å finansiere det som senere ble kjent som Samarbeidsforsøkene – eller The Industrial Democracy Project, som det het ute i verden.

Derfor henter vi professoren heim til Namdalen

Fire industribedrifter ble med, blant dem en varmeovnprodusent i Hommelvik. Tanken var at arbeidet skulle organiseres i selvstyrte team. I stedet for at hver enkelt bare gjorde sin lille bit og ventet på beskjed fra ledelsen, fikk gruppene større ansvar for helheten. De fordelte oppgaver, gjorde prioriteringer, brukte faglig skjønn og løste problemer underveis. Så lenge folk hadde god nok informasjon om hva som måtte gjøres, kunne de i stor grad finne ut av resten selv. Resultatene lot ikke vente på seg. Bedriftene kunne vise til knallgode resultater, ikke bare i effektivitet, men også i trivsel blant de ansatte.

Samarbeidsforsøkene på 1960-tallet ble så berømte at Volvo i Sverige la om fra ensidig arbeid rundt samlebånd til selvstyrte team, og konsulenter fra hele verden valfartet hit for å lære. Det viktigste er likevel at tankegodset fant veien inn i arbeidsmiljøloven allerede i 1977. Der sto det klart at jobben ikke bare skulle være noe man holdt ut, men noe som også skulle gi rom for utvikling, innflytelse, ansvar og en viss grad av selvbestemmelse.

Det er joen ganske god historie.

Men alt dette er altså lenge siden. Skikkelig gammel forskning.

Før vi avskriverdet hele som en nostalgisk mimring om en gullalder som er over, er det verdt å se på hvordan det faktisk står til. Det er nemlig ikke så aller verst.

Sammenlignet medmange andre land står norsk arbeidsliv fortsatt ganske sterkt. Internasjonal forskning viser at Norge, sammen med de andre nordiske landene, ligger helt i toppen når det gjelder autonomi i arbeidet. Norske arbeidstakere har gjennomgående mer frihet og mer ansvar i jobben enn arbeidstakere i mange andre land.

Det samme gjelder måten arbeidet organiseres på. Norge er blant landene i Europa der teamorganisering står sterkest. Hele sju av ti ansatte jobber i team, og norske team er også blant dem som oftest får være med og bestemme hvordan oppgavene skal fordeles. Det betyr at ideene fra Samarbeidsforsøkene ikke bare havnet i historiebøkene. De satte spor i hvordan arbeid faktisk blir organisert.

Så nei, vi er ikke blitt et arbeidsliv der folk bare holder munn og gjør som de får beskjed om. Mye av det som gjorde norsk arbeidsliv spesielt, finnes fortsatt. Men det er heller ikke hele bildet.

Forskningsstiftelsen Fafo viseri en rapport fra 2021 at ansatte i helse- og sosialtjenester er blant dem som opplever minst mulighet til å bestemme arbeidstempoet sitt, og at utviklingen har gått litt i feil retning. Når arbeidsdagen er tett bundet til behovene hos pasienter og brukere, blir det naturlig mindre rom for å styre tempo og prioritere arbeidsoppgaver selv. Samtidig er det nettopp i slike tjenester at behovet for faglig skjønn, samarbeid og løpende prioriteringer er størst. Da blir det fort vanskelig når kravene bare øker, mens rommet til å gjøre en god jobb blir mindre.

Og når arbeidshverdagen blir så tettpakket, er det heller ikke så rart at ledere leter etter noe å holde fast i.

Det er ikkebare-bare å være leder i kommunesektoren om dagen. Du skal få tjenestene til å gå rundt, gjerne med for få folk, for lite tid og altfor mange forventninger hengende over deg. Og går noe galt i eldreomsorgen, hjemmetjenesten eller skolen, kommer spørsmålene fort: Hvorfor ble dette ikke oppdaget før? Hvem har ansvaret? Hvor var rutinene? Da er det kanskje ikke så rart at mange griper til flere skjemaer, tettere oppfølging og litt mer kontroll.

For når politikereog styrer rundt om etterlyser mer kontroll, kan det høres ut som god dag mann økseskaft å svare at løsningen kanskje heller er å sørge for at folk har nok informasjon og er involvert nok til å ta kloke beslutninger. Selv om det kanskje er nettopp det som hadde virket best.

Så kanskje er det heller ikke tilfeldig at folk på internasjonale konferanser fortsatt forventer at jeg skal snakke om medvirkning. Vi ble jo kjent for å organisere arbeid på en måte som ga folk ansvar, oversikt og mulighet til å finne løsninger sammen. Det viste seg å være bra både for trivselen og for resultatene.

Og det er vel egentlig det som er verdt å passe på nå. Ikke fordi alt var bedre før, og ikke fordi vi skal tilbake til 1960-tallet. Men fordi arbeidslivet fortsatt blir bedre når folk får bruke erfaringen sin, lære underveis og være med på å forme jobben de faktisk skal gjøre. Det hadde vært litt typisk om landet som ble kjent for medvirkning, endte opp med å styre seg bort fra hele poenget.

Vi ble jo tross alt ikke verdenskjente for skjemaer.