Herold

Ordfører Gunnar Thorsen skriver at politikerne i Steinkjer ikke sover. Det tror jeg gjerne på.

Politikerne i Steinkjer sover ikke

Men spørsmålet er ikke om å være våken. Spørsmålet er hva man gjør mens man er våken. På samme måte som det er relativt uinteressant om noen vasker. Det interessante er om det blir rent.

Dette er ikke utfordringer som har kommet overraskende. Allerede i planstrategien fra 2020 pekte kommunen selv på sentrale utfordringer: demografi, kommunal økonomi, folkehelse, attraktivitet og forholdet mellom sentrum og distrikt. (Planstrategi 2020)

Dette var altså kjente utviklingstrekk – ikke nye kriser.

I 2021 vedtok kommunen en ambisiøs samfunnsplan med klare satsingsområder og en tydelig forutsetning: Fokusområdene med mål skulle følges opp med konkrete tiltak i økonomiplanen og i sektorvise prioriteringer.

Det etablerte i prinsippet en styringskjede fra kunnskap til vedtak til handling.

Det ble også investert i styringsverktøyet Framsikt – nettopp for å koble plan, økonomi og oppfølging. Flere kommuner bruker slike verktøy aktivt for å synliggjøre sammenhenger mellom mål, tiltak og ressursbruk.

I Steinkjer fremstår potensialet foreløpig som begrenset utnyttet.

I praksis synes ikke denne koblingen å fungere godt nok.

Samfunnsplanen er i begrenset grad operasjonalisert i økonomiplanen. Temaplaner på flere av fokusområdene er enten forsinket eller ikke fullført. Og styringsverktøyet oppleves i liten grad brukt som et faktisk beslutningsverktøy, og fremstår oftere som et presentasjonsverktøy enn et styringsverktøy.

Det er mulig å arve problemer. Det er også mulig å forsterke dem – eller å løse dem.

Under presset av å unngå eller komme ut av ROBEK blir styringen ofte mer kortsiktig og preget av ad hoc-prioriteringer. Det kan være forståelig. Men nettopp i slike perioder blir behovet for tydelig prioritering og langsiktig planlegging større, ikke mindre.

Når styringskjeden svikter, får det konkrete konsekvenser.

Mære skole ble bygget med en kapasitet som i ettertid kan fremstå høy sett opp mot elevtallsutviklingen. Dersom prognosene på beslutningstidspunktet tilsa noe annet, bør det vurderes om grunnlaget var svakt – eller om utviklingen ble feilvurdert.

Kjøpet av det tidligere Fylkets kan ha vært strategisk begrunnet, blant annet for å støtte utviklingen av en helseakse rundt det nye helse- og beredskapshuset. Men når bygget senere viser seg lite egnet til sykehjemsformål og må selges med mulig tap, er det legitimt å stille spørsmål ved utredningene, alternativvurderingene og risikovurderingene som lå til grunn.

Samtidig er andre nødvendige investeringer utsatt. Antallet eldre øker, mens antall omsorgsplasser er redusert uten at nye er etablert i tilsvarende omfang. Dersom behovsprognosene tilsier et betydelig udekket behov – anslått til rundt 150 plasser – kan utsettelse gjøre både investeringene og driften dyrere over tid.

Kommunen viser at den kan handle når den vil.

Kulturhuset har styrket sentrum og skapt aktivitet. Det er et legitimt mål i seg selv, og et virkemiddel for attraktivitet og byutvikling.

Samtidig viste undersøkelsen «Folkestemmen» (2018) et mer delt bilde, med sterkere støtte i sentrum enn i grendene og kanskje mer politikerdrevet enn reelt etterspurt?

Bildet som tegner seg, er derfor ikke handlingslammelse – men en form for selektiv handlekraft.

Det investeres i det synlige og strategisk attraktive. Det mer strukturelt nødvendige blir i større grad utsatt.

Dette handler også om alternativkostnader. Når kommunen velger å investere ett sted, velger den samtidig bort eller utsetter noe annet. Når investeringer i attraktivitet prioriteres foran investeringer i omsorg, planlegging eller forebygging, kan kostnaden ved det bortvalgte bli høy – økonomisk og sosialt.

Ansvar for god styring ligger ikke bare hos politikerne.

Politikere prioriterer og vedtar. Administrasjonen utreder, analyserer og skal sikre best mulig beslutningsgrunnlag.

Når kommunen både kan overinvestere, feilinvestere og samtidig utsette nødvendige investeringer, er det rimelig å spørre hvor i styringskjeden svikten oppstår:

• i analysene
• i prioriteringene
• i gjennomføringen
• i samspillet mellom politikk og administrasjon.
• eller i den politiske fragmenteringen.

Når mange partier skal bli enige, og flertall skifter fra sak til sak, øker også risikoen for kortsiktige kompromisser og enkeltsaksstyring. Langsiktige planer kan svekkes når nye konstellasjoner endrer kurs, utsetter upopulære beslutninger eller prioriterer symbolsaker for å holde samarbeidet samlet. Spesielt hvis planverket ikke oppleves som det styringsinstrumentet det er ment å være.

Smarte grep nå handler ikke nødvendigvis om flere planer, men om bedre gjennomføring.

Samfunnsplanen bør operasjonaliseres slik den ble vedtatt, med konkrete temaplaner og tydelig kobling til økonomiplan og investeringsbeslutninger.

Kommunen bør styrke kapasiteten innen samfunnsplanlegging, analyse og prognosearbeid for å redusere risikoen for feilinvesteringer og utsatte investeringer.

Større investeringer bør kvalitetssikres bedre gjennom scenarioanalyser, alternativvurderinger og tydeligere risikovurderinger før vedtak.

Og nødvendige investeringer bør prioriteres før behovene blir akutte og kostnadene høyere.

Steinkjer trenger ikke bare våkne politikere.

Steinkjer trenger sammenheng mellom det vi vet, det vi vedtar – og det vi faktisk gjør.

Steinkjer trenger framsynt styring.