Herold

UiT må stille det grunnleggende spørsmålet: skaper dagens fakultetsstruktur merverdi for instituttene den er satt til å styre?

BFE-fakultetet på UiT består av tre faglig urelaterte institutter. Det er Handelshøgskolen, Fiskerihøgskolen (NFH) og Institutt for arktisk og marin biologi (AMB). I dag ble oversikten over førstegangssøkere til fakultetet publisert. Den viser at det ekstremt skjeve misforholdet mellom instituttene bare blir større. Handelshøgskolen får 90 prosent av førstegangssøkerne. Likevel er det de to minste instituttene som i praksis har størst innflytelse på fakultetets framtidige kurs. Dette er et klassisk eksempel på det vi på fagspråket kaller styringsmessig innlåsing. Etter min vurdering er dette et demokratisk og strategisk problem for UiT.

Likevel uteblir de nødvendige grepene. Rektor og universitetsstyret sitter med det overordnede ansvaret for fakultetets utvikling. Men har så langt ikke tatt aktivt eierskap til å korrigere en styringsmodell som systematisk produserer skjeve utfall. Dette reiser et ubehagelig spørsmål: Er dette et problem man ikke evner å løse eller et problem man helst ikke vil ta tak i?

Tall forteller noe fundamentalt om hva et universitet faktisk gjør. Ved BFE-fakultetet kommer altså 90 prosent av førstegangssøkerne til Handelshøgskolen. NFH har 8 prosent, og AMB 2 prosent. Til sammen har de to sistnevnte 10 prosent av førstegangssøkerne. Likevel er det disse to miljøene som sitter på nøkkelposisjonene i styringsstrukturen og i stor grad setter fakultetets strategiske prioriteringer. Handelshøgskolen, som bærer hovedtyngden av utdanningsoppdraget, blir styrt av institutter med svært få studenter. Dette er ikke et spørsmål om enkeltpersoner. Det er et spørsmål om hvordan styringssystemet er konstruert og hvordan det over tid låser fast makt og innflytelse.

Et klassisk innlåsingsproblem

Analyser av styringsutviklingen ved BFE-fakultetet siden etableringen i 2009 peker på et gjennomgående mønster.

Styringsstrukturer, kultur og praksiser fra tida da økonomene var en del av Fiskerihøgskolen, ble i stor grad videreført inn i den nye fakultetsstrukturen. Det gjorde også administrative toppledere. Resultatet er en styringskjede preget av ulike faglige logikker og interesser (økonomifaglig undervisning versus naturvitenskapelig forskning), men uten en styringsmodell som i tilstrekkelig grad balanserer disse på en legitim og effektiv måte.

I strategifaget beskriver vi slike prosesser som styringsmessig innlåsing («governance lock-in»). Dette er selvforsterkende mønstre der etablerte strukturer og praksiser over tid sementerer bestemte maktforhold og prioriteringer. Når slike mekanismer først er etablert, blir det krevende å endre kurs, selv når aktivitetene, behovene og omgivelsene rundt organisasjonen endrer seg.

BERNT ARNE BERTHEUSSEN, bio

Hvordan innlåsing oppstår

Innlåsing oppstår ikke over natta, men gjennom flere gjensidig forsterkende mekanismer. For det første lever gamle strukturer videre, der representasjon i styrer og utvalg i stor grad reflekterer historiske forhold snarere enn dagens aktivitet. For det andre preges prioriteringene av en bestemt ressurslogikk, der budsjettmodeller og kriterier favoriserer fagmiljøer med bestemte typer aktivitet. På BFE er dette særlig de naturvitenskapelige som er mest forskningsintensive. Videre rekrutteres nøkkelposisjoner ofte fra de naturvitenskapelige miljøene. Dette bidrar til å videreføre etablerte forståelser og prioriteringer. Samtidig blir disse mekanismene opprettholdt gjennom kulturell reproduksjon, der normer for hva som regnes som «kjerneoppdrag», hva som teller som gyldig beslutningsgrunnlag, og hva som gir meritter, bidrar til å stabilisere status quo.

Til sammen skaper disse mekanismene en styringsmodell som i liten grad reflekterer Handelshøgskolens faktiske hovedaktivitet, nemlig utdanning av studenter.

Opplåsing

Det finnes likevel veier ut av denne situasjonen.

For det første må UiT stille det grunnleggende spørsmålet: skaper dagens fakultetsstruktur merverdi for instituttene den er satt til å styre? I strategifaget følger vi et enkelt kriterium. Hvis en overbygning som et fakultet ikke tilfører synergier, men snarere begrenser handlingsrommet til underliggende enheter, bør fakultetet reformeres eller avvikles.

For det andre bør Handelshøgskolen få en langt større grad av strategisk, organisatorisk og økonomisk autonomi. Erfaringer fra andre norske handelshøgskoler viser at slik autonomi ikke er et særkrav, men en forutsetning for å kunne utvikle kvalitet i utdanningene. Vi på Handelshøgskolen ved UiT trenger autonomi for å kunne konkurrere om framtidas studenter, ansatte og internasjonal akkreditering.

For det tredje må fakultetsstrukturen i seg selv vurderes på nytt. Når fagmiljøer med svak overlapping og ulike “forretningsmodeller”, det vil si forskningsintensive naturvitenskapelige miljøer og undervisningsintensive profesjonsutdanninger blir plassert i samme fakultet, skapes ikke synergier, men suboptimalisering og interne spenninger.

Alternativene for Handelshøgskolen til å være en del av BFE-fakultetet er i prinsippet velkjente. Enten må Handelshøgskolen bli et eget fakultet, eller så må den inn i en struktur som i større grad samler relaterte fag.

Til syvende og sist handler dette om noe mer enn organisasjonskart. Det handler om hvorvidt UiT er villig til å justere strukturer som over tid har utviklet seg til å bli en konkurranseulempe. Dette gjelder ikke bare for én enhet, men for universitetets evne til å prioritere riktig mellom forskning, utdanning og samfunnsoppdraget sitt. Tallene i figuren er derfor ikke bare statistikk. De er et varsel. Spørsmålet er om UiT vil bruke det som en anledning til læring eller la denne typen styringsmessig innlåsing bli stående.