Herold

Kostnader

Plunder og heft

«Kvalitetskostnader» er et dumt uttrykk, fordi den egentlige betydninger er kostnadene ved mangel på kvalitet. Kal det gjerne også «Plunder og heft kostnader». Uttrykket «Cost of Quality» var godt kjent tilbake i forrige årtusen, på 1950 til 90 tallet.

Kvalitetsguruer som William (Bill) Edwards Deming og Philip B. Crosby bidro til at virksomheter over hele verden forbedret kvalitet på produkter, tjenester og «produsenter», de ansatte. Hvor mye arbeidsmetodene benyttes i dag er ukjent for meg.

Deming er kjent for sitt PDCA-hjul (plan, do check, act), som fortsatt benyttes i en eller annen form. Det kan ofte hende at arbeidsmetoden ikke virker, fordi det er for enkelt å ta noen snarveier for å nå raskere til målet, hvilket ikke nytter.

Crosby har laget en egen «modenhetsmatrise», der arbeidet med å oppnå riktig kvalitet gjennomføres i 5 faser, fra uvisshet, gjennom oppvåkning, forståelse og innsikt til visshet.

Områdene han måler på er ledelsens forståelse og holdning, status på kvalitetsfunksjonen, problemløsning, kostnadene ved mangel på kvalitet, hvordan det jobbes med kvalitetsforbedring, samt virksomhetens holdning.

Hvis man ikke vet hvor store kostnader man har ved mangel på kvalitet/plunder og heft, vil de normalt ligge på 20 % av omsetningen. Når man oppnår visshet vil man vite at de er på 2,5 % av omsetningen, og kostnadene er da gjerne prisen for å forebygge.

Ringerike kommune omsetter for ca. 3 milliarder kroner. 20 % av dette skulle tilsi at det kan jobbes ca. 600 millioner kroner smartere hvis det arbeides bevisst for å fjerne plunder og heft kostnadene. Det går an å lage seg en kontoplan for slike kostnader, for å måle og følge opp forbedringsarbeidet.

Et enkelt eksempel på plunder og heft er da toalettene på Skateparken ble bygget, koplet man strømmen på toalettene til lysanlegget i parken, noe som medførte at toalettene bare kunne benyttes når lysene var tent. Ikke god nok planlegging, plunder og heft og økte utgifter for entreprenøren.

I sin tid, da Japan og Norge kjempet om å være beste skipsbyggernasjon, var japanerne 40 % raskere og rimeligere enn nordmennene. Dette fordi japanerne brukte dobbelt så lang til å planlegge, spurte hele tiden «Hva-Hvis», og produserte uten problemer, mens nordmennene planla raskt, og brukte mye tid i produksjon og i etterkant for å rette opp feil, plunder og heft.

I en privat virksomhet i Ringerike ble det i perioden 1988 til 1991 gjennomført 422 forbedringsmøter i 16 grupper, som involverte 99 medarbeidere, noe som bidro til at underskudd ble til overskudd. Det er snakk om med*virkning fra de ansatte*, ikke bare lovbestemt medbestemmelse. Her er en av de lure metodene, anbefalt av Bill Deming, som ble brukt i disse forbedringsgruppene:

Definer prosessene i virksomheten, Spør

Hvis noen av svarene er «nei»: FJERN DEM!»

(Disse spørsmålet kan fint brukes i alle avdelinger og virksomheter).

I tillegg brukte man PDCA-hjulet der man brukte lang tid i P-fasen (analysefasen).

Dette kan være kjekt å ha i bakhodet når vedtatt budsjett skal gjennomføres neste år.

I bakhodet kan vi også spørre oss selv:

Hvorfor har vi aldri tid og råd til å gjøre det riktig første gang, men alltid tid og råd til å reparere?