Herold

Som familieterapeut, og gjennom arbeid med barn, unge og familier, har jeg gjort meg noen erfaringer og refleksjoner om hva som skal til for at tverrfaglig samarbeid faktisk fungerer – og hva som hindrer det i praksis.

Atter en gang kommer tilreisende fagpersoner til Vesterålen og oppfordrer til tverrfaglig samarbeid for våre barn og unge. Det lyses ut stillinger, lages planer og opprettes nye tverrfaglige team – og det loves forbedring. Jeg vet ikke hvor mange team jeg har vært i; noen skrotes, nye kommer til. I praksis er det ofte det samme, bare under nytt navn. Kompetanse tas ikke i bruk, og samarbeidet er forkledd i møter – uten reell handling.

Når vi vet hva som skal til – men ikke får det til

Vi snakker ofte om hvor viktig tverrfaglig samarbeid er for å sikre god hjelp til barn og unge. Vi utdanner oss, utvikler modeller og oppretter nye stillinger. Likevel får vi det ikke til i praksis.

I 2007 ble studiet tverrfaglig psykososialt arbeid med barn og unge etablert. Jeg var blant flere fra Vesterålen som tok denne toårige videreutdanningen. Studiet samlet ansatte fra barnehage, skole, barnevern, helsestasjon, psykisk helse og PPD. Vi jobbet tett sammen over tid, med mål om å lære samarbeid i praksis – ikke bare i teori.

Vi fikk verktøyene. Vi fikk forståelsen. Vi erfarte hva som skjer når fag møtes med åpenhet og respekt. Men tilbake i egne kommuner var vi ofte få – eller alene. Hvordan overfører man ny kompetanse til praksis når det ikke finnes en plan for hvordan den skal brukes eller forankres?

Når virkelighetsforståelsen spriker

For en tid tilbake uttrykte kommuneoverlegen i en Vesterålskommune bekymring for barn og unges psykiske helse. Kommunalsjefen for helse svarte at hun ikke kjente seg igjen i dette bildet. Det er i seg selv urovekkende. Når sentrale aktører har så ulik virkelighetsforståelse, peker det på en avstand mellom ledelse og praksisfelt – og på manglende systemer for å hente inn og bruke kunnskap fra de som jobber tett på barna.

Barn og unge henvises fra det ene systemet til det neste, vurderes på nytt og settes på vent. Dyrebar tid går tapt – på bekostning av barnets utvikling og mulighet for tidlig hjelp. I stedet for sammenhengende forløp får de oppstykkede tiltak, og ingen følger barnet hele veien.

Altfor mange faller ut av skole og arbeid. De blir værende i helsevesenet, barnevern, Nav – og noen havner i politiets søkelys. Mange av barna har vært kjent for tjenestene siden barnehagealder, og har hatt tiltak gjennom hele oppveksten – uten at det har gitt den nødvendige hjelpen.

Kompetanse finnes – men brukes ikke

Jeg tok senere videreutdanning i familieterapi og systemisk praksis. Der lærte vi å forstå utfordringer i lys av systemene rundt barnet – ikke bare hos individet. Dette perspektivet utfordrer en praksis der vi ofte leter etter feil hos enkeltbarnet, og hvor diagnoser settes før hjelp settes inn.

Også denne kompetansen tok jeg med tilbake til en hverdag uten plan for bruk – til tross for at kommunen tok kostnadene. Uten forankring og forventning fra ledelsen er det umulig å implementere og overføre kunnskap. Det er ikke mangel på kunnskap. Det er mangel på struktur.

Samfunnet har endret seg – har vi?

Barn og unges oppvekstvilkår har endret seg dramatisk de siste årene. Press, kompleksitet og utfordringer ser annerledes ut enn før, men tjenestene holder i stor grad fast ved gamle måter å forstå og møte barn på.

I stedet for å tilpasse hjelpen til den virkeligheten barna faktisk lever i, forenkles utfordringene. Måten vi kommuniserer om eksempelvis foreldre og skole på, skaper avstand og gjør det lettere å fraskrive seg ansvar. Vi vet at det trenges en hel landsby for å oppdra et barn – likevel fortsetter vi med «vi og dere». Foreldre pekes ut som problemet, skolen fraskriver seg ansvar for oppdragelse, og barn merkes med merkelapper som «utfordrende» eller «atferdsvansker».

Resultatet er at ansvar flyttes fra system til system, og ingen tar helheten. Dette skaper ansvarsfraskrivelse og opprettholder de samme problemene år etter år – ofte på bekostning av barnets utvikling og psykiske helse.

Stillinger uten forankring

Kommunalsjefen for helse i eksemplet over viste til at det var opprettet to nye stillinger. Kommunen kan opprette nye stillinger for å styrke tilbudet, men uten forankring og plan for implementering blir det ofte symbolsk handling.

Jeg har selv gått inn i en nyopprettet stilling uten slik forankring. De klassiske utfordringene kommer raskt: ulike forventninger, uklar rolleforståelse, manglende eierskap og svakt samarbeid på tvers. Når ingen egentlig vet hva stillingen skal være, eller hvordan den skal brukes, blir det også umulig å få den til å fungere etter hensikten.

Jeg har også erfaring med at jeg som avdelingsleder fikk opprettet tiltrengte stillinger – men den eneste forankringen var at jeg «kan lyse dem ut». Det forelå ingen videre prosess, verken før eller etter selv om det ble bedt om. Som avdelingsleder står du ofte alene med ansvar for personal, lønn, turnus fag og utvikling – med minimal til ingen oppfølging fra nivåene over.

Svakt samarbeid gjør det i praksis umulig å stå i og utvikle stillingen over tid – med mindre du tilpasser deg og blir en del av det systemet som allerede er. Uten støtte, struktur og tydelige rammer blir det vanskelig å lykkes, selv med kompetente ansatte og nødvendige stillinger på plass.

Møter uten retning

Jeg har erfaring fra en rekke tverrfaglige samarbeidsmøter – fra individnivå til mer overordnet nivå. Felles for mange er at de preges av mye informasjon og informasjonsutveksling.

Det samme gjelder tverrfaglige stormøter, både kommunalt og interkommunalt. Vi forlater møtene med energi og motivasjon, bare for å gå tilbake til det som var. Heller ikke her finnes det planer for hvordan innspill og beslutninger skal omsettes i praksis. Uten tydelige mål, avklarte roller og ansvar blir møtene stående som arenaer for prat, mer enn for retning og handling. Når nødvendige avklaringer og oppfølging ikke kommer fra ledelsen, stopper fremdriften opp.

Ledelse som gjør forskjellen

Tverrfaglig samarbeid skjer ikke av seg selv. Det må ledes. Det krever ledere som aktivt bringer frem ulike faglige perspektiver, forventer faglig uenighet – og bruker den som en ressurs for bedre praksis. Samtidig må ledere være tydelige på at dette er måten vi skal jobbe på: at ulike perspektiver skal frem, og at faglig uenighet er en nødvendig del av arbeidet. Det krever også ledere som avklarer roller, forventninger og felles forståelse. Uten dette vil vi fortsette å snakke forbi hverandre.

God ledelse handler også om å utvikle en kultur der ansatte lærer å lytte for å forstå, fremfor å forsvare egne ståsteder. Manglende involvering, interesse og oppfølging fra ledelse er ikke nøytralt – det former praksis. Fagfolkene vet hva som skal til. Kompetansen finnes. Men fagpersoner alene kan ikke endre kultur, systemer og etablerte mønstre. Uten aktiv ledelse blir ansvaret liggende på enkeltpersoner – og da stopper det ofte opp.

Det vi mangler

Vi vil få det til. Det er det ingen grunn til å tvile på. Men vilje er ikke nok. Så lenge vi ikke klarer å ta i bruk kompetansen vi allerede har, stå i faglig uenighet, lytte til barn og unge, tåle hverandres perspektiver – og bygge strukturer som faktisk fungerer i praksis – vil vi fortsette å jobbe fra hvert vårt ståsted, med de samme barna i midten.

Det er ikke flere planer, flere tverrfaglige team eller stillinger vi mangler. Det er strukturene, ledelsen og gjennomføringskraften som mangler for å få det til å virke i praksis.

Forebygging og helsefremming for barn og unge har ikke vært prioritert de siste årene. Når skal vi begynne – slik at færre unge opplever å miste grunnen under føttene?