«Kulturfabrikken, flytting med rot»
VOL – også kjent som Vesterålen Online og vol.no – holder til på Sortland og er en regionavis som dekker kommunene Andøy, Bø, Hadsel, Sortland og Øksnes.
«Kulturfabrikken, flytting med rot»
Du leser nå en meningsartikkel. Den uttrykker skribentens mening.
Dette er ikke ment som et politisk innlegg, men jeg kan ikke unngå å bli litt politisk, da det er politikere som har skapt det kaoset som de nå har overlatt til andre å rydde opp i. Mitt fag er ledelse, bevares jeg har vært flittig og studert flere andre fag opp gjennom årene. Men ledelse og forholdet mellom ledelse, omgivelser, organisasjon, enkeltmennesker, og hvorfor resultatene av ledelse og beslutninger blir slik de blir er et tema som jeg har studert nå i mer enn 10 år.
Den prosessen som nå har vært i Kulturfabrikken KF, eller egentlig mangel på prosess, slik det beskrives i ett åpen brev fra de tillitsvalgte, er verdt en studie i seg selv. Det ble sagt at de skulle flyttes på rot, men jeg tror noen har rotet og forvekslet proposisjonen her.. Det skulle ikke være «på» rot, men «med» rot.
Synet på ledelse har endret seg gjennom årene, fra kongelige, hærførere, til statsoverhoder og karismatiske frontfigurer som soler seg i glansen fra svette arbeidere som har jobbet på og sørget for suksessen. Men hva er egentlig ledelse, og vellykket ledelse, starter det på toppen, eller starter det fra bunnen? Ledelse handler på et basalt nivå om å nå felles mål i skjæringspunktet mellom autoritet, legitimitet og kunnskap. Det handler rett og slett om mennesker og ikke maskiner.
Les også:
Her kommer det noen inn fra gata, og inntar i rekordfart ett helikopterperspektiv gjennom ett styre. Bare for å gjøre det klart, jeg snakker her om styret, og ikke den stedlige ledelsen i Kulturfabrikken, de har gjort jobben sin og opprettholdt driften og vernet de ansatte som best de kan.
Det utpekte styret inntar tar etter en kort titt en dose arroganse og skal forsøke å lede kunnskapsarbeidere, kunstnere og servicemedarbeidere, beslutninger fattes i rekordfart, hver gang mot de ansattes representant, og med knappest mulig flertall. Man skal gjerne forsøke ting som har vært forsøkt før, og kjøre en runde der man får det til å fremstå som at det er medarbeiderne som svikter når løsningen ikke fungerer. Da har du allerede tapt, god ledelse kommer fra bunnen, fra de som vet hvor skoen trykker, og hvorfor du ikke har råd til nye såler på den.
Det er noen som hevder at ledelse handler om endring, og det gjør det, men ofte de små endringene. De som kommer fra behov som heves nedenfra, fra de som står i problemene til daglig, og føler problemene på kroppen. Det er den kunnskapen en leder må fange opp, for å gjøre de små endringene som gjør at man følger med i konkurransen, at man fortsatt har livets rett som organisasjon med ett utadrettet formål. Det har ikke så mye å si om dette formålet er kultur, varehandel, eller kunnskap.
Ledelse handler om å forme en organisasjon som kan støtte formålet på beste måte innenfor de rammene som finnes. Bare litt bedre og litt mer effektivt fra dag til dag der det er rom for det. En leder som har denne forbindelsen og legitimiteten til grasrota i organisasjonen hen kan få til alt, kriser og endringer, bring it on. Har man ett mål så kan man nå det. Men her er det ikke engang gjort ett forsøk. Her er det ingen legitimitet, ingen forbindelse, og intet mål.
Det er dette som gjør det så hjerteskjærende når det er fagforeningen og ikke eierne som står frem og klager på prosessen. Kommunikasjonslinjene er brutt, de gode tankene, ideene, iveren, den når ikke opp til de som sitter med makten.
Det norske samfunnet er ett av de beste i verden. En nøkkel til det har vært et sammenhengende samarbeid i arbeidslivet. Det som kalles trepartssamarbeidet. Der har fagforeningene, arbeidsgivere og staten i samarbeid skapt verdens beste arbeidsmiljølov, og ett samfunn der de ansatte har en lovfestet rett og plikt til å medvirke når det oppstår endringer av vesentlig grad på en arbeidsplass.
Dette har vært en styrke for arbeidsgiverne, når det er krise, så kommer kunnskapen til de ansatte, de som vet mest om hva som egentlig rører seg i en bedrift til syne, ikke bare som en rett, men som en plikt.
Det ligger ikke bare ett rettslig ansvar her, men også ett moralsk, sammen med de andre partene i arbeidslivet. De ansatte, som føler ansvar og lojalitet mot kunder, kollegaer, overordnede og eiere, slipper ikke til. De får ikke informasjon, og de får ikke komme til bordet med sin kunnskap og erfaring. Det er ikke bare arrogant, det er oppskriften på å mislykkes med en endring.
Det finnes noen rettesnorer for de som planlegger endringsprosesser i en organisasjon. Det aller viktigste er felles forståelse, alle som deltar må ha en felles oppfattelse av hvorfor endringer er nødvendig, og hvilke mål som skal oppnås. I denne prosessen er dette helt fraværende. Det fantes ikke ett tydelig mål i den beslutningen som ble gjort, ikke økonomi, ikke effektivitet, ikke tjenester, men ett litt diffust budskap om noen mulige synergier med skole og undervisning. Synergier som på omverdenen virket som en reduksjon i forhold til hvordan det allerede fungerte.
De sier at i endringer så må man ikke undervurdere nytten av en god krise for å få alle til å hoppe i takt, her har eierne skapt sin egen krise, men klarer likevel ikke å utnytte den. Mine tanker går her til de ansatte som står på hver eneste dag midt i denne usikkerheten.
Kjell Olsen, fremdeles bekymret.